很多管理者也许不能系统地阐述薪酬理论，却在实践中总结出很多有效的做法。这些做法也许有些“土气”，也许有点过时，却很管用。当然，不同的方法一定有其适用的条件(包括环境、行业、组织发展阶段、人员特点等)以及使用的要点，只有找准了这些条件以及要点，我们才能真正发现“管用”背后的规律，从而指导我们进一步的实践。

　　浮动薪点制的广泛应用

　　浮动薪点制特别适用于两类行业或企业：一类是受外部环境影响特别大的行业，一类是市场化意识不够的企业。比如对于国有企业，尤其是下游配套企业而言，由于受上游或国家政策、外部环境的影响，企业效益的波动相对剧烈。

　　建议采用薪点的模式：一来此类企业本身就薄利，控制成本是关键，薪点的灵活使得总额可控;二来也把收入与效益挂钩的理念深入人心。而薪点值的确定，则要与具体的业务指标关联起来。比如利润、收入、一线产量、一线工人的平均工资等，如此也牵引管理部门关注业务，服务一线，减少官僚习气。

　　技能等级大于岗位层级

　　层级的概念，适用于拥有不同权责的岗位，例如各级管理者和拥有签字权、审批权的专业岗位。

　　一个采购岗，我们称之为大岗。纵向再划分几个层级，我们称之为职位：采购助理、采购主办、采购主管。那么这个层级是岗位责任有别，还是任职者的能力有别?

　　理论上且较为讨巧的回答是：首先是岗位责任的差异，如主管除了具体做事，还要进行知识体系管理，还要进行低层级员工培训，或者应对不同的采购对象等等;其次，岗位责任的差异导致了对人的能力要求也不一致。

　　岗位族不应抹杀岗位价值差异

　　我们在制作薪酬表时，通常会先划分岗位族类，再将不同的岗位群归入不同族类，比如管理类、职能类、操作类、服务类等，每一类纵向细分为几个层级，如主管、主办、助理等。

　　如此，同一族类内不同的岗位差异就被淡化了，更多体现为层级的差异。比如薪酬岗与会计岗同属职能类，二者在薪酬上的价值差异更多不是体现在岗位价值差异，而是层级的差异。如薪酬主管的薪酬高于会计主办。

　　实践是检验真理的唯一标准，管理更是如此，每一个管理理论和管理工具都需要与具体现实相结合才能发挥效用。

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