快消零售行业与国民经济密切相关，当消费需求不足时，整个零售业都会受到较大的影响，导致业态发展低迷。官方统计数据显示，2022年我国社会消费品零售总额为43.97万亿元，同比下降0.2%，其中百货店零售额同比下降9.3%，疫情对超市行业的冲击最为显著，众多超市企业因商业模式和盈利模式出现经营危机，沃尔玛、家乐福等知名大卖场纷纷陷入关店潮，而同样作为超市企业的胖东来不仅没有没落，还在短时间内频频出圈，得到广大顾客青睐，胖东来的破圈发展到底有何过人之处？

经营战略：零售化+服务化

作为一家商超，胖东来凭借其卓越的服务质量和商业模式的成功创新，在市场竞争中脱颖而出，吸引全国人民前来打卡。从经营模式来看，其差异化体现为坚持“以顾客为本”。

胖东来开业第一天起便宣布不出售假货，对供应商的商品质量要求极其严格；超市售卖的所有蔬果肉类都经过精心挑选，不存在任何恶意压秤欺诈的行为；支持无理由退货政策；如商品在七天内调整价格，为确保顾客不受到任何损失，胖东来会将差价补偿给消费者。

胖东来不仅将自己视为零售业，还将自己视为服务业。在人们生活水平逐步提高的情况下，人们的消费观念也有了很大的改变。例如，餐饮行业从单纯的口味竞争，到质量竞争，转变为服务竞争，从而诞生了海底捞。零售行业亦是如此，作为一家客户群体庞大的超市，胖东来的服务也是远近闻名。超市配置一应俱全，有方便携带婴儿的摇椅、随时可使用的应急电话、免费充电宝等。缺货商品快递到家，打包购物袋全部免费，服务不满意可投诉获得赔偿。正是这些优质服务，使得胖东来的顾客复购率几乎达到100%。

以人为本：构建企业家文化

在企业的预设条件中，员工是企业成本，企业利润=收入-员工工资等支出成本。假设收入是固定的，工资开支越大，则老板所获利润越少，所以为保证经营利润，企业管理者通常选择压缩员工工资支出，以此获取利润最大化；胖东来则反其道而行，在胖东来看来，员工是创造收入和利润的主体，员工的积极和热情能创造更多的企业价值，员工创造收入-员工工资等成本=利润。胖东来通过支付高工资来招募和留住最优秀的人才，构建一个由最优人才组成的团队，以此来提高企业的竞争力。

1959年，美国的心理学家赫茨伯格提出了激励-保健理论，该理论认为对人的积极性发生作用的因素可分为两大类：激励因素和保健因素。

激励因素指能够促使人们产生工作满意感的因素，与工作性质和内容紧密联系，包括对工作有兴趣和成就感，得到赞赏和提升，职务上的责任感，对发展前途的期望等。

保健因素指促使人们产生不满意的因素，与工作环境和条件相关，包括企业的政策和管理、监督系统，工作制度，同事以及上下级之间的关系，工作安全感等。

胖东来主要提升的便是薪酬福利、工作环境、监督系统之类的保健因素。创始人怒斥“加班”文化、为员工设立委屈奖、每周工作时长不超过40个小时、全年30天带薪休假、职工持股等，无一不是在提升员工幸福感。员工是企业创造价值的核心，只有激励好员工，让员工满意，利益才会汇聚，最终形成人聚财聚的局面。

每一家企业都希望自己成为行业内的“胖东来”，但不是每一家企业都能做到胖东来的经营模式，当企业无法释放员工价值，低满足感仍会降低企业发展速度。数字化进程，作为处理企业事务性工作的重要工具，能够加快企业协作效率，降低沟通成本，释放员工价值。今元人才作为国内中国数字化人力资源的服务的推动者和践行者，积极整合多方资源，搭建起全景式、全链路数字化人力资源服务体系，严控服务质量，打造规范化、标准化、专业化的高质量服务流程，实现了随时随地在线管理，全程可实时查询反馈，帮助企业高效、准确的解决人事事务性工作，实现企业与员工的双向奔赴，提升员工满意度。另外，其依托全链路数字化人力资源服务体及SaaS+HRO的服务模式，帮助企业实现高效的业务流程和业务创新，以业务线上化、产品数字化、数据智能化为三位一体，全面满足企业规模化与个性化需求，帮助企业实现降本增效。

胖东来创始人于东来曾说：“我们做的不是超市，而是学校，在学校里要让来学校的每个人都能学到东西、学有所成，满意而归。”胖东来的存在，不仅是一种商业模式，更是一种文化符号，用心服务，方得民心。企业只有“以此心换彼心”，才能成为行业内下一个“胖东来”。