近日，小红书发布全员信宣布调整组织职级引发广泛关注。早在8月初小红书创始人毛文超和瞿芳在11周年信中曾坦承，随着公司的快速发展，小红书也出现了所谓的“大公司病”：部分员工官架子大、决策效率低下、只关注上层意图而忽略用户体验……随之宣布的组织架构调整无疑是针对“大公司病”采取的组合拳，意在去除“论资排辈”，打造敏捷组织，激发一线活力。

小红书去职级化策略

小红书此前采用R职级和L职级两个职级体系。R职级是小红书内部的专业职级，用于评估员工在专业领域内的能力和贡献，通常R5为骨干员工，R6为小组长，R7为一个部门的负责人；L职级是内部管理职级，分为 L0-L4。小红书允许R6以上级别的员工兼任L0，对于这部分员工来讲，除了需要具备专业能力外，还需要具备管理能力和团队协作能力，对个人能力要求较高。

此次调整层级主要有三方面：取消R职级；简化管理层级；各级管理者采取任命制。这一重大组织变革举措，展现出小红书在应对发展挑战和追求创新方面的积极尝试，给企业和团队带来新的冲击。

小红书组织架构调整的利与弊 

取消R职级可以打破传统职级体系的限制，更灵活地发现和任用人才，打破论资排辈的传统晋升模式，让有能力、有业绩的一线员工有更多的上升机会和发展空间，能够充分激发员工的积极性、主动性和创造力，为组织贡献更多价值，也有助于吸引和留住优秀人才。

简化管理层级可以使组织更加扁平化，有助于提高组织的敏捷性和决策速度，让信息能够更快速地在组织中流通，减少层层传递过程中的折损，能够更迅速地应对市场变化和业务需求，在竞争中更具灵活性。简化管理层级也能起到降本增效的作用，层级太多会导致决策效率低下，压制内部的主观能动性，变成组织的负担和成本，而打破多重层级能起到优化作用、提高组织效率。

管理者任命制不再单纯依据职级晋升，更强调根据实际能力和表现来选拔领导者。这种方式有利于激发组织内部的活力和竞争力，让优秀的一线员工有更多的晋升机会。当员工不再受限于固定的层级和晋升路径，会更敢于尝试新的思路和方法，推动业务的创新发展，帮助公司在内容和业务形式上不断推陈出新，保持竞争优势。同时也对领导的能力和责任提出了更高的要求，促使管理层更加积极地为组织发展贡献力量，提高业务推进的效率和质量。

当然所有的变革都面临挑战。

对于员工来说，尤其是习惯了原有层级体系的老员工，可能需要一定的时间来适应新的领导层级和模式。在任命制下，还要确保任命过程的公平、公正、透明，以及让员工理解和接受新的评价标准和晋升机制。如果处理不当，可能会引发部分员工的不满或困惑，影响员工的工作积极性和稳定性。

管理者任命制也是对各级管理者管理能力的考验，虽然新的领导层级结构旨在激发一线活力，但对于新提拔的各级管理者来说，他们可能面临着管理能力和经验不足的挑战。如何快速提升管理水平，使其能够有效地领导团队、协调资源、推动业务发展，是需要关注和提升的方面。

而简化层级在一定程度上增加了跨部门、跨团队沟通协调的难度。需要在没有明确层级关系的情况下建立起有效的沟通渠道和协调机制，确保不同部门团队间信息的顺畅流通和工作的协同配合，避免出现职责不清、推诿扯皮等问题。新的领导层级结构下，各部门和团队会更加自主地开展工作，但如果缺乏有效的战略引导和统筹规划，可能会导致业务方向的分散或者与整体战略的偏离，需要建立健全的战略沟通和执行机制，确保各级管理者和员工都能明确公司的战略目标，并在工作中紧密围绕战略开展行动。

此次调整也向员工传递了一种信号，即小红书鼓励自驱、注重成果回报，致力于打造一个更加公平、开放和富有活力的组织文化。这种文化的塑造对于吸引年轻一代的优秀人才、增强员工的归属感和忠诚度具有重要意义，也有利于形成积极向上的工作氛围和团队凝聚力。我们将继续关注这些举措在实践中的具体表现，期望能为其他企业在组织发展过程中去除大公司病、实现降本增效提供良好借鉴。