今元人才官网人事资讯：绩效考核是每个公司都会做的一件事情，主要是为了激励员工对工作的热情，增加员工对公司的依赖感。但是很多的企业HR发现，公司设立绩效考核这一制度，貌似并没有什么用处，员工的关注度并不高，这是为什么呢?快到年底了，每家公司都在努力冲击业绩，如何才能让员工对绩效考核重视起来呢?
如何不让绩效考核形同虚设?
“一个公司你要什么，你就考核什么;你考核什么，你就会得到什么。”
这两句话听上去很简单，但往往现实却是：你要什么，其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。
考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过一次考核，让团队有更多的改进和进步。
那如何进行考核呢?
一个公司如果只考核业绩，作为创始人或者CEO，就要问：是不是只要公司业绩好了你都满意了?我相信答案一定是NO。
一个公司不能只看业绩。这也就是我刚刚提到的“业绩考核”与“非业绩考核”之间的关系。
第一，业绩部分
① 业绩指标不宜过多
很多公司的业绩部分太复杂，过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。有超过8个甚至10个指标，这太多了。
阿里的业绩部分，原则上不能超过3个指标。如果设置10个指标，那每个指标的权重能放多少呢?平均放10%，好象是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。
如果公司形成了三件大事，所有的考核都变得简单了。所以业绩指标，要注意指标不宜过多。
② 要分清楚分拆指标和分解指标
什么是分拆指标?
假设有一个亿的销售指标，下面设有5个副总，或5个大区，每个区2000万的指标。如果你感觉完不成，那就加码，每个人加10%，2000万就变成了2200万。
到了大区一看，我拿了2200万，我再往下分吧，有10个经理，每人分220万，感觉不行，再加码，再加10%……
以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说：如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛?
指标不能分拆，而要去分解。什么分解指标是呢?
假设业绩做到了一个亿，那就要思考，在这前面的动作是什么?以及前面那个里程碑似的指标是什么?
比如说客户数、客单价，或者某一关键转换率。再往下一层你要问，实现关键转换率，实现客户数的下一个指标是什么?
指标不要简单地分拆，因为只做算术题太简单了。如果只是这样的领导，那太好当了，小学生也可以当。所以，要尽可能避免简单的分拆，学会做分解。
③要明确什么是加分项，什么是减分项。
比如要发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。
第二，非业绩部分
如果做好了业绩指标的话，那么公司的核心就应该在非业绩指标。
说到非业绩指标，很多人会想到招人、团队，其实非业绩指标不仅仅是团队和人。
我们刚刚提到阿里就有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略，文化价值观是最重要的非业绩指标呢?
① 团队要加分
一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还要有团队质量上的成长。
如果两个区域经理都完成一千万的业绩。其中一个区域经理带着三个主管，全年没有为公司做其它贡献。而另一个区域经理也有三个主管，一年下来培养了两个主管去做区域经理。请问哪个团队贡献更大呢?
非业绩指标不能光走形式的表扬一下，“哎，很好啊”!发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发，那不公平。
输出了干部的，就应该有系数，谁完成的难度大、贡献大，谁就应该有加法。
如果一个经理带着三个主管，不仅没有人才输出，而且三个主管到年底都离职了。尽管业绩完成了，但可能是因为经理自己跳下去干，才把业绩完成了。那是不是应该做减法?
一来，本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了;二来，虽然业绩都完成了，但是他靠个人能力完成的，这是不可复制的，谁知道明年还能不能再靠自己完成一千万呢?
所以，团队考核要定性，单纯的好、中、差，没有任何感觉，会让人觉得业绩是真的，团队考核还是假的。
一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。一个团队贡献了两个主管，但业绩从一千万掉到了5百万，也是不合格。
只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。
②策略找准，才能持续增长。
策略就是打法，就是我们用什么方法实现了目标。
公司年初制定的战略、计划，今年希望通过卖什么产品实现业绩增长?通过面对哪一群客户实现业绩增长?
比如，一家企业的战略是要面对中小型客户，其中一个团队靠几个大客户完成了业绩，而另一个团队靠多个中小客户来完成业绩，那肯定是依靠中小客户完成业绩的团队更符合公司策略。
符合策略的更能可持续增长。因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。
公司不能在考核的时候两眼一闭说：“只要你完成一千万，我才不管你是用什么策略完成的”。这就又回到只对业绩做提成，只根据业绩做奖励。
如果这样，你的打法一定没有人实施，一定会走偏的。
③ 价值观是做事的底线。
一家公司的文化价值观是公司对内、对外做事的底线。文化价值观再好，假如只是年底写在墙上的，那没什么意义。
文化价值观的核心，是要搬到考核当中来的。我相信没有一家公司不提倡团队合作，很多文化价值观都在说团队合作，虽然有时候不一定用这四个字，但一定会体现这个精神。
还是用两个团队来举例：一个团队做了很多份外的事，也帮助了别的团队，有很多实际案例。而另一个团队非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做别的团队要求的份外的事。
虽然这两个团队都完成了一千万，但要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样?
如果你没有在考核中体现团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。
小编相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩，一个团队被客户投诉、续约率低，客户投诉表写的是“我并不满意”，但他靠新客户，完成了一千万指标。而另一个团队老客户维持得很好，很满意也完成了一千万。哪个对公司价值大?
今元人才官网一直认为：谁去清洗用户，用户总会被你清洗光。因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面的口碑相传。
如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，是否要再去关注一些客户健康指标呢?还是只盯在业绩上?
当然业绩不一定是营收，有的则是一些互联网用户留存的指标，虽然总量是完成了，但是用什么方法完成的?策略对不对?客户留存的时间、时长满意度够不够?如果不够，那么就要在考核中体现出来。
