今年上半年，房地产行业并未明显复苏，市场依然面临艰巨的挑战，不少公司出现亏损。而在这场挑战中，绿城房地产却展现出了稳健的发展势态。根据2023上半年数据结果，绿城各项指标稳步增长，成功地抵御了市场风险，赢得了业界赞誉。

#01

产品主义再升级

近年来，市场逐渐从增量时代进入存量时代，企业面临着全新的挑战和变化。绿城也逐渐将战略目标从“做增量”转向“优存量”，这一转变不仅体现了绿城对于市场需求的深度理解，也展现了其对于自身产品的高度自信。

绿城始终坚持产品主义，注重产品品质和创新，以提供更加优质、个性化的产品和服务。在产品研发方面，绿城不断探索新的产品和服务模式，以满足消费者不断变化的需求。通过“四化”战略，即标准化、产业化、科技化、环保化，引领社会、经济、科技、生活的追求与变化。

绿城推出的“全维实景示范区”打破了传统看房模式，为消费者提供更为真实、全面的购房体验。绿城将虚拟体验与现实场景相结合，让消费者能够更加深入地了解房屋的实际情况，这一创新之举不仅赢得了消费者的认可，也在行业内树立了新的标杆。购房者在买房时高度关注的一部分项目空间如沿街界面、入户大堂、园区景观、入户门厅、室内空间等，都以三维立体实景呈现在眼前。房子可能还没买，但购房者已经可以体验到原汁原味的绿城业主生活了，实现“购房”场景革新。

#02

组织变革推动力

为了适应新的战略需求，绿城启动了新一轮的架构调整。组织变革进一步提升了绿城的产品质量和服务水平。在新的组织架构下，各部门之间的合作更加紧密，沟通更加顺畅，能够更好地实现资源共享和协同创新，从而提升项目交付速度与质量。

内部“三道红线”：在销量、利润和现金流方面提出硬性指标。第一道红线是KPI（年度综合指标完成达90%，但不能完成100%指标的，降薪10%，个人年度绩效等级不高于B；综合指标大于80%、小于90%的，降薪20%，绩效等级不高于C；连80%的指标都完成不了的，直接免职，绩效等级为D）；第二道红线，每个区域公司的现金流都为正，对全集团进行贡献；第三道红线，要求每个区域公司的利润都为正。

实行“两级融合”：推动一级公司和二级公司在项目开发和运营上的深度合作。将中心城市的职能部门与区域本部合并，回归核心一二线城市，组织管理服务于业务目标，简化审批流程，提升决策速度。总部高量级人才深入基层业务，进一步优化总部工作开展。

坚持人才引进：积极引进外部优秀人才，重视内部人才梯队建设，持续开展岗位竞聘、资格认证、刚性考核等，让有能力的人才获得发展机会。

优化晋升调薪机制：向基层员工倾斜，干部晋升及调薪比率低于员工层，为基层员工提供了更广阔的职业发展空间和更多的晋升机会。

激励体系灵活化：根据项目难度不同，按照市场对标进行适当调整，激发销售积极性，助力营销结果的达成。

组织对于企业发展起到至关重要的作用。绿城地产通过内部组织变革推动创新，不断提高自身核心竞争力。组织架构是企业的上层构建，科学合理的组织架构设计也是支撑工作分析、薪酬绩效体系和员工晋升的基础。为更好地管理员工队伍，提高员工的工作效率和满意度，降低企业成本和风险尤为重要。

今元人才推出SaaS+HRO的服务模式，帮助企业高效、准确的解决人事事务性工作，优化组织管理，以业务线上化、产品数字化、数据智能化为三位一体，为客户提供社保服务、薪酬管理、劳务派遣、岗位外包等服务，全面满足企业规模化与个性化需求，激活组织内在驱动，实现企业组织人才管理。

基于对市场敏锐的洞察，绿城进一步巩固了其在房地产行业的领先地位。通过持续的产品创新和组织变革，绿城为消费者提供了更加优质、个性化的产品和服务，为其持续创新和升级提供了强大的支撑。