绩效考核的实施可以有效的提高员工的工作效率，但是随着实施时间的增加，绩效考核的效果越来越差，最后成为了摆设。那么，如何保持绩效考核的高效性?

　　团队的工作绩效比个人的工作绩效更重要

　　商务是一个团队运动：要么整个组织胜利，要么整个组织失败。然而，在许多大型组织中，多数的员工并不知道他们属于什么团队，甚至不知道公司所从事的事业究竟是什么。

　　团队的大小非常关键：今天绩效最高的公司把组织控制在100～300人的业务单元，在这种组织中，每一个人都"面对"市场;没有任何地方可以躲藏。如果业务单元不能盈利，那么游戏结束：整个团队就终结。每一个人都知道游戏规则;每一个人的绩效都至关重要;每一个人都需要其他团队成员最好的配合。

　　保持员工的流动性

　　以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：每年淘汰绩效最低的15%的基层员工。

　　15%想必是一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁;高到足以引入具有天赋的新员工，低得可以保证流动成本足够低，这些成本包括诸如知识丧失的成本、重新招募员工的成本以及团队建设的成本;高到足以抵制由于容忍低绩效所导致的低迷士气，低到足以达到乐观和高绩效的文化。

　　使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，但是我们也不是鼓励大刀阔斧地裁员。在一个全日制工作为主导的经济中，离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说更为有利。今天真正的灾难是一些人坚持呆在他们并不擅长的职位上。

　　公布绩效考核结果

　　abb和bp定期公布其所有业务单元之间的绩效的比较。蒙特利尔银行(the bank of montreal)则走得更远，它根据不同的人口环境调整各支行的业绩位次，而不仅是简单的业务单元业绩的比较。

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