今元人才官网人事资讯：调薪在人力资源管理工作中是很常见的一件工作，如年度调薪，晋升调薪等。因这件工作的敏感性和员工关注度高，加上总体预算的限制要求，往往要做好也不是一件容易的事情。在和很多HR朋友交流的过程中，听说过一些各种各样关于调薪的故事，有几个奇怪的故事印象比较深。

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　　故事一：所有员工同一比例调薪

　　在一个市场高度竞争的行业，一个以销售管理为主要导向的公司，在某年的调薪中，制定的调薪政策非常简单，所有员工按同一比例上调工资。

　　当业务渠道要求根据员工表现差异化调薪时被驳回，最后真的按统一比例给所有员工调薪了。

　　后来了解到这样做的原因：

　　原来公司刚接管，HR负责人来自制造业的国企。

　　国企调薪就是统一比例，完全由公司和人力资源部定，业务渠道没有发言权。

　　故事二：平级调动工资直接翻倍调薪

　　有个HR 接到一个员工调动到另外一个部门的指令，在办理调动的过程中，新部门的负责人要求给这个员工的工资翻一倍。

　　HR发现这个员工职级并没有提升，在原岗位时间并不长，认为调薪幅度太大不合理。

　　但没想到老板直接同意了新部分负责人的要求。

　　故事三：免职后大幅降低工资

　　有个HR的公司请了一个专家来给公司讲区块链的课，老板听了觉得讲得非常好，并觉得公司应该开辟相关业务，有意把这个老师挖到公司来做创新项目。

　　花了很高的工资把老师挖过来了，固定工资是所有干部里面最高的。

　　过了半年多，新项目没有什么进展，老板把这块项目停了，把这个专家的职务免了。

　　老板说做什么事拿什么工资，没有职务就应该只拿普通员工的工资或只发基本生活费。

　　老板要求HR要把他工资调下来，只发基本生活费。

　　HR和专家谈，专家说项目没进展是公司承诺的投入没有兑现，不是他的原因，如果降工资他将申请劳动仲裁或到法院起诉公司。

　　故事四：要求做出所有调薪量化计算的规则

　　有个HR说，有个员工晋升，工资上调了20%，他拿去给老板签字时，老板问，为什么是20%,为什么不是19%或21%?

　　HR一时语塞，没有精准说出20%的理由。

　　老板退回了调薪申请，说要有精准的计算依据。

　　故事五：年度调薪被驳回

　　有个HR说，他年初跟老板申请给员工做年度调薪，以稳定骨干员工队伍。

　　老板反问了一句话，公司去年是亏损的，为什么还要涨工资?

　　HR不知如何接话了，默默退下。

　　以上故事很多HR也会有同样的感觉。

　　“是否调薪、如何调薪”是摆在HR面前的一个现实问题。

　　如何专业有效地处理好这几个问题，需要HR从这么几个角度考虑问题：

　　1、公司的发展阶段和管理模式是否需要调薪

　　所有的员工个人和用人部门负责人都希望给员工调薪，并且在做员工满意度调查时，往往关于薪酬这项的满意度是最低的。

　　但这是否就意味着公司的工资偏低，或就需要调薪呢?

　　肯定不是，薪酬的高低可以通过同业薪酬调查和公司整体投产比来考虑。

　　是否调薪跟公司的发展阶段和管理模式相关。

　　往往在快速发展期，需要大量引进人才稳住人才的阶段需要调薪;在业务的成熟期或下降期，往往公司不会调薪。

　　有的公司采取目标计划达成率来计算奖金，业务计划目标逐年提高，员工获得同样奖金的条件在不断提高，这样每年适当调薪从逻辑上是合理的。

　　有的公司对奖金采取提奖制，只要业务增长，奖金就增长，收入通过提升业务可以获得提高，这种管理模式下，不调薪也是可以接受的。

　　2、公司的财力是否支持调薪

　　调薪带来的成本增长往往是刚性的，一旦增加，每年都要增加。

　　需要足够的预算予以支持。

　　在做调薪方案前，一定要确保有足够的财力和预算予以支持。

　　从这个角度看，老板提出“公司亏损为什么还要涨工资“的问题完全是可以理解的。

　　3、调薪的规则

　　怎么调薪?

　　在现实中往往考虑的因素有岗位职等和薪酬水平、员工的绩效表现、现薪酬相对薪酬标准的高低。

　　1)晋升依据岗位价值和胜任力

　　一般晋升后的薪水要看新岗位的薪酬带宽，在带宽范围内，同时在原来薪酬的基础上做一定幅度的上调。

　　大部分公司在实际操作中晋升涨幅以20-30%为宜;具体要根据人员的原工资高低和胜任力情况看。

　　需要注意的是，从逻辑上讲，如果薪酬公平地与能力匹配，如果一次调薪幅度过大，直接翻倍，调薪对象可能放到了一个对其很有压力的岗位，一般一个人难以在短期内能力直接翻倍。

　　2)年度常规调薪依据绩效表现和薪酬相对水平高低

　　常规年度调薪一般公司会从两个维度考虑，一是上年度绩效评分，另一是员工现工资相对岗位工资标准的高低(常用CR值来表示，CR值=实际工资 / 岗位工资标准中位值)。

　　同等条件下，绩效等级越高的调薪幅度越高，现工资相对(CR值)越低的调薪幅度越高。一般实操中根据这两个为测算做一个调薪矩阵表。

　　4、调薪的管理权限

　　从管理的“责、权、利统一”角度，在调薪这件工作上要给用人部门负责人有一定的权限。

　　将员工的绩效等级评价权给到用人部门负责人，当用绩效等级、CR值二因素的调薪矩阵计算调薪比例时，实际给了用人部门一定的主动权。

　　一般在实际操作中，公司和人力资源部管理调薪总预算和调薪的基本规则，在一定范围内给用人部门一定的调整权限，适度尊重用人部门意见。

　　5、降薪要注意法律风险

　　在实际管理中，会遇到老板要求给人降薪的情况，HR不能简单地直接降薪，而要考虑操作的法律风险，如果直接降薪了员工申请仲裁公司会输，还不如开始就不要降。

　　如果和员工协商一致，员工签字确认，当然是可以降薪的。协商降薪，部分员工会同意，但大部分员工一般不会。

　　另外，在薪酬结构设计时，可以适当规避降职后发高额工资的情况，那就是职位越高的人，收入中浮动部分占比越高。通过一定的考核机制不发奖金时完全没有法律风险的。

　　如果公司品牌不够，过低的固定工资可能对引进人才不利。

　　在实际管理中，如果真的不用员工了，不如开诚布公地和员工直接谈，鼓励员工寻找外部机会，协商解除劳动合同，这种方式员工提出离职往往比降工资的效果还好。

　　调薪是一个技术活，更是一个艺术活。

　　有一定的原则和计算标准，但也需要一定的主观判断和协调，综合考虑多方面因素确定。